ITAT，这个当年如日中天，高歌猛进，成立两年多便一跃荣升为中国服装界乃至风投界最为疯狂的“神话”，五年后又瞬间陨落，经历了从初出茅庐到光芒四射，从耀眼明星到骗子公司的惊悚时刻，可谓是中国服装界的一大传奇。

　　它如流星般划过我们眼前的存在，最终崩塌于自己的走火入魔，还是风投的绑架？可以肯定的是，它的成长轨迹，近乎浓缩了中国服装企业成长过程中的迷茫、冒进、困惑和痛楚。在中国服装业面临转型升级之时，重新审视当年的ITAT，依然能带给我们依稀甚至不可估量的启示。

　　模式：空手套白狼

　　尽管ITAT破产多年，如今依然被刻骨铭记，这离不开它的不寻常。

　　ITAT开创了颠覆传统零售业的商业模式：即无抵押货款便能卖衣服，无租金就能进商场开店，这种天方夜谭，然而ITAT做到了。前者是向上游整合产能过剩的供应商实行先铺货再结账，后者是ITAT先进驻拥有闲置物业、有招商需求的商场，后和地产物业商结账。供应商、ITAT和地产物业商，三者之间按照ITAT销售额的58%~62%：23%~32%：10%~15%浮动比例分成。对于供应商，分成解决了产能和库存问题，对于物业商，分成类于商场的销售扣点，回报率可观，ITAT则利用分成支付人员工资、税收、店铺装修等开支。这个“零货款、零租金、零库存”模式，ITAT无需支付店铺租金、无需承担商品库存风险，赚取资源整合的收益，而库存、租金作为服装经营企业两大最主要的经营成本和经营风险，ITAT利用此模式可全部规避。

　　在信息化系统方面，ITAT花巨资研发了引以为傲的ERP+OA系统，运用于ITAT每个店铺。为获取合作伙伴对它这一“空手套白狼”模式的信任，ITAT向供应商和地产物业商都开放了这一系统，令它们能随时查看任何门店的销售情况，也有助于三方合作得开放和透明。

　　ITAT产品定位上，是老百姓买得起的平价品牌服饰，而这种供应商直接寄售的模式，用ITAT宣传语来说，避免了服装行业经销商的层层加价，“让利给消费者”。

　　在终端方面，ITAT亦颇费苦心，就像其公司名称所述，ITAT（International Trademark Agent Trader）开设有国际品牌服装会员店、ITAT百货会员俱乐部和FASHIONITAT连锁，经营国际时尚品牌服装及百货商品。面向大众打造一站式购物卖场，以会员制营销为模式，顾客只需花35—98元就能成为会员，然后可在午餐时间，免费享受到ITAT提供的面点、饮料等服务，平时亦可享受服装讲座、形象指导等增值会员服务。

　　可以说，ITAT在全球范围内创造性地建立了“商业和谐、多方共赢”的新模式，轰动了整个零售行业。这也吸引了嗅觉敏锐的资本进驻，2006年11月，拥有200家会员服装店的ITAT迎来了蓝山中国资本首次5000万美元的战略投资，2007年3月，摩根士丹利、蓝山中国资本、CITADEL投资集团及美林(亚太)有限公司又对ITAT进行7000万美元的第二次战略联合投资。完成投资后，ITAT共拥有12亿股，最大的股东为欧通国中联集团海外投资有限公司，该公司拥有ITAT集团7亿股，占总股份的58.335%。获得几大投行注资后，ITAT集团的投资方组成了强大的上市承销阵容。除了摩根士丹利、美林，另外ITAT还邀请了包括高盛和德意志银行。而这也进一步稳固并迅速吸引了更多的供应商和地产商参与，之后也创造了前所未有的商业奇迹。

　　发展：爆炸式增长

　　ITAT成立后，开店速度可以用“爆炸式增长”来形容。2004年9月，ITAT第一家店深圳开业，当年实现销售额546万元。从2007年初到2008年5月，ITAT门店从240多家扩张到780多家。仅在2007年5月和10月两个黄金周，ITAT就分别创下了一周新开门店60家和100家的纪录。2007年，ITAT以总营业面积超过136万平方米，成为中国内地成长最快、开店数量最多、营业面积最大的大型服装零售网络企业，当年中国服装协会根据统计数据显示：“ITAT开店速度世界第一”。

　　与爆炸式增长遥相呼应的，据ITAT称，2007年其净利润为10.4亿元，这相当于当时李宁和安踏这两大国产运动品牌公司的利润之和，甚至远超过ITAT 2006年7.78亿元的销售总额。这样的一路飙涨，也使得ITAT创始人欧通国，以100亿元的身家，荣膺2007年胡润富豪零售榜的第三位，排在其前面的正是当时的苏宁电器和国美电器两大零售巨头。

　　来自资本方巨额资金的加持下，此后的ITAT也开始了更加信马由缰地疯狂生长。它曾计划2009年底店铺量达到2000家，2008年利润实现30亿元……

　　与此同时，ITAT在广告上的投放更是不惜血本，当年一度在中央电视台、凤凰卫视、湖南卫视等数家高收视率电视台大规模投放，仅在央视，就在1、2、5、6、10套中共播出1200多次。并签下当时人气明星陈好和吴大维担任形象代言人，在香港维多利亚港上空立起了数百平方米的广告牌，并赞助“同一首歌庆香港回归10周年”等数场规模宏大的文艺晚会，耗资均在千万元以上。

　　未来：黄粱梦一场      

　　在这套新颖而又独一无二的模式下，ITAT集团与风投们时刻都在准备着上市后的狂欢。2008年2月，ITAT第一次向香港证券交易所提出上市申请，拟募集78亿港币，然而，因商业模式描述不清被否决。同年7月，ITAT第二轮聆讯再次被否，除了商业模式问题外，更因为它被匿名举报存在虚增销售数据等财务造假行为。

　　至此，这个商业模式似乎完美到无可挑剔的ITAT，在香港上市计划被搁浅之后，外界盛传ITAT将面临极速扩张之后的困境也一语成谶。ITAT增长的负面效应终于开始显现：成本过大、管理混乱、裁员危机、业绩造假、产品质量危机……有报告指出，ITAT 2008年关店率达到25%左右，若从2005年算起，到2008年，ITAT年均关店复合增长率为74.6%。终于在2010年12月16日，四面楚歌、上百家门店关闭、拖欠供应商货款数亿元的ITAT，由其原供应商为主成立的中国惠盈联合供应链集团，正式宣布并购ITAT集团。

　　ITAT模式之所以能够实现，有其现实基础或需求，首先是服装行业产能过剩，去库存是服装企业至今发展的最大桎梏之一，如何消耗庞大库存，成为企业发展的重大挑战。其次，新商圈建设以及商业地产的暴利，使得商业地产大量增加，一定程度上造成商业地产招商不易，目前的多渠道网络化态势更加剧了这一难度。最后，国外资本不断向国内市场渗透也形成了资本热。

　　ITAT的昙花一现也是必然的。

　　第一，山寨当道。中国的代工企业赚取的利润微薄，但有着分销网络和品牌优势的缺陷，因此，制约了大部分服装企业转型的脚步，也容易被利用。为吸引代加工供应商加入，从2003年，ITAT收购了法国国际商标集团、欧洲服装集团两家香港公司,据悉，这两家公司前身是靠注册商标然后卖出获利，欧通国宣称收购两个公司后将有200多个自有的商标出现在ITAT各个卖场。ITAT将这些商标的样式交由生产商贴牌生产，其中包括英国品牌Telundun、意大利品牌Piliya、法国Aomaha、美国Huilingdu等等，这些被包装成“历史悠久”的山寨品牌，注册时间往往只有一两年，况且，这些多用汉语拼音注册的“洋品牌”，扎眼到分分钟能被识破。

　　第二，管理粗放。ITAT的失败，很大程度上是缺少必要的管理能力，以及投行急于拿到回报的压力。ITAT早期在选址上还颇用心思，但随着扩张，ITAT在选址、招人、选货上，均进入“无标准”的状态，在高速扩张时期，ITAT的大多数店长均是员工直接提拔上去，缺乏经验，管理混乱，在长久堆积在仓库里或者被各个店倒来倒去的过程中，巨额丢货也时有发生。为满足ITAT上市所要上报的客流量所需要的员工数目，ITAT已完全不在乎物业地址是否偏僻。甚至也不惜造假，为应对基金人员的检查，给员工免费购物券，让员工家人无偿在店中挑选衣物；月销售不到10万元的店面，夸大到月销售100万元。在迅速扩张期，ITAT在北京的18家门店，仅一家盈利。

　　风投进入后，自然更是希望快进快出，希望ITAT能快速发展、快速上市、快速套现获利，但这种不重视品牌建设、没有科学的管理、不能静心做实力、被资本牵着走的急躁冒进快发展之路也提前预支了ITAT的未来，这是对于行业来说最大的教印记。